Un paciente informa que un baño necesita atención. ¿Quién es responsable de responder?
El equipo de servicios ambientales puede ser responsable de la limpieza. El equipo de mantenimiento puede tener que intervenir si algo está averiado. El equipo de experiencia del paciente puede estar supervisando los comentarios. Y un responsable de unidad puede ser, en última instancia, quien responda por la experiencia de los pacientes en esa zona.
Todos tienen un papel. Pero si el hospital no ha definido claramente quién es responsable de la siguiente acción, una simple señal de un paciente puede convertirse rápidamente en el problema de otra persona.
Este es uno de los desafíos menos visibles de la experiencia del paciente: los hospitales pueden recopilar más comentarios, crear mejores paneles de control y aumentar la visibilidad sin necesariamente mejorar la experiencia en sí.
Lo que suele faltar es una responsabilidad claramente definida.
La experiencia del paciente atraviesa los límites entre departamentos
Los pacientes no experimentan un hospital de acuerdo con su organigrama.
Su experiencia pasa por admisión, salas de espera, unidades de enfermería, habitaciones, diagnóstico por imágenes, servicios de alimentación, baños, alta y muchos otros puntos de contacto operativos. Sin embargo, los equipos responsables de esos entornos suelen ser distintos.
Pensemos en un paciente que informa de un problema en una sala de espera. Dependiendo del problema, la respuesta puede corresponder a enfermería, servicios ambientales, mantenimiento, admisión u otro equipo operativo.
Si el comentario simplemente llega a un panel de control central, alguien todavía tiene que decidir qué sucede a continuación.
Esa coordinación importa. Una revisión de alcance de 2024 destacada por la Patient Safety Network de AHRQ identificó el trabajo en equipo y la comunicación entre los factores más influyentes que relacionan la experiencia del paciente con la percepción del personal sobre la cultura de seguridad del paciente.
Para los equipos de experiencia del paciente, la conclusión es sencilla: recopilar la señal es solo una parte del proceso. La organización también necesita una forma clara de dirigir esa señal hacia los equipos responsables de actuar.
Cada punto de feedback debe tener un responsable
Los hospitales pueden hacer que el feedback sea más útil a nivel operativo definiendo la responsabilidad antes de que ocurra un problema.
Este principio ya está bien establecido en otras áreas de las operaciones hospitalarias. El marco TeamSTEPPS de AHRQ destaca que un traspaso efectivo implica transferir no solo información, sino también autoridad y responsabilidad. AHRQ señala que la falta de claridad sobre quién es responsable de la atención y de la toma de decisiones ha sido un factor importante en errores médicos identificados mediante análisis de causa raíz.
El feedback de los pacientes no es lo mismo que un traspaso clínico, pero el principio operativo es relevante: la información se vuelve mucho más útil cuando está claro quién es responsable de lo que sucede a continuación.
Para cada ubicación o punto de recopilación de feedback, los equipos deberían poder responder algunas preguntas básicas:
¿Quién recibe la señal?
La persona o el equipo más cercano al problema debe poder verla sin esperar a que la información pase por múltiples niveles de la organización.
¿Quién debe responder?
Recibir una alerta y ser responsable de ella no son necesariamente lo mismo. La responsabilidad de la siguiente acción debe estar claramente definida.
¿Cuándo debe escalarse el problema?
No todos los problemas pueden resolverse inmediatamente. Los hospitales necesitan un proceso definido para determinar qué ocurre cuando un problema sigue sin resolverse o requiere la intervención de otro departamento.
¿Cómo se confirma la resolución?
Cerrar el ciclo requiere más que confirmar que se recibió el feedback. Los equipos necesitan saber si el problema subyacente realmente se resolvió.
Cuando estas responsabilidades se definen con antelación, el feedback pasa a formar parte de un flujo de trabajo operativo en lugar de convertirse en otra fuente de información pendiente de revisión.
El panel de control no debe ser el destino final
Los paneles de control centralizados son útiles para identificar tendencias, comparar ubicaciones y proporcionar a los líderes visibilidad sobre toda la organización.
Pero un problema individual señalado por un paciente no debería terminar en un panel de control.
Si un paciente informa de un problema de limpieza, la persona más importante en ese momento no es necesariamente el ejecutivo que revisa el rendimiento de la experiencia del paciente. Es el miembro del equipo que puede solucionar el problema.
Eso requiere que los sistemas de feedback hagan algo más que mostrar información.
Las señales necesitan contexto. ¿Dónde se originó el comentario? ¿Cuándo se envió? ¿Qué equipo es responsable de esa zona? ¿El problema requiere ser escalado?
Cuanto más directamente llegue la señal a la persona capaz de actuar, mayor será su utilidad operativa.
Los problemas entre departamentos necesitan rutas claras de escalamiento
La responsabilidad se vuelve más compleja cuando un problema atraviesa los límites de varios departamentos.
Imaginemos comentarios negativos repetidos sobre una sala de espera. La primera suposición podría ser que el problema es el tiempo de espera. Pero la causa subyacente podría estar relacionada con el flujo de pacientes, el personal, la comunicación, la admisión, la disponibilidad de habitaciones u otra limitación operativa.
Es posible que ningún departamento sea responsable por sí solo de todo el problema.
Aquí es donde el escalamiento resulta importante.
Los hospitales necesitan una forma de distinguir entre el feedback que puede resolverse localmente y los patrones que requieren una intervención más amplia. Un problema individual puede dirigirse directamente al equipo responsable de esa ubicación. Los problemas repetidos durante un turno, en un departamento o durante un período determinado pueden requerir la intervención de los responsables de operaciones.
El objetivo no es escalar cada señal a un nivel superior de la organización. Se trata de enviar cada señal al nivel más cercano capaz de resolverla, asegurándose al mismo tiempo de que los problemas persistentes sean visibles para las personas que pueden abordar su causa raíz.
Los sistemas de salud con múltiples centros añaden otra capa de complejidad
Para los sistemas de salud que operan varios hospitales o campus, la responsabilidad se vuelve aún más importante.
Los responsables a nivel del sistema necesitan visibilidad entre ubicaciones, pero la persona capaz de solucionar un problema normalmente se encuentra en el centro donde este ocurre.
Un problema informado en el servicio de urgencias de un hospital no debería tener que esperar a una revisión de experiencia del paciente a nivel de todo el sistema antes de que alguien en ese centro tenga conocimiento de él.
El modelo operativo necesita ambos niveles.
Los equipos locales necesitan suficiente visibilidad y autoridad para responder a los problemas en sus propios entornos. Los responsables del sistema necesitan información agregada para identificar patrones recurrentes, comparar el rendimiento y determinar dónde se requiere una intervención más amplia.
Esto crea una división útil de responsabilidades: responsabilidad local para la acción inmediata y visibilidad a nivel del sistema para la mejora continua.
Integrar el feedback en el ritmo operativo
Una responsabilidad clara también cambia la forma en que los equipos utilizan el feedback día a día.
En lugar de tratar la experiencia del paciente como algo que solo se revisa mediante informes periódicos, los hospitales pueden incorporar las señales recientes a sus rutinas operativas existentes.
Este enfoque encaja de forma natural con una práctica ya establecida en la mejora de la atención sanitaria: las reuniones breves diarias o huddles. El Institute for Healthcare Improvement describe los huddles como reuniones breves, normalmente celebradas al comienzo de la jornada laboral o de un turno hospitalario importante, que ayudan a los equipos a gestionar activamente la calidad y la seguridad.
Las señales relacionadas con la experiencia del paciente pueden convertirse en otro dato operativo dentro de ese ritmo.
Una reunión de turno puede revisar los problemas recurrentes del turno anterior. Los responsables de unidad pueden identificar señales que siguen sin resolverse. Los responsables de departamento pueden detectar patrones que requieren escalamiento de forma repetida. Los responsables del sistema pueden comparar dónde están apareciendo problemas similares en distintos centros.
El IHI también ha recomendado incorporar mediciones diarias a las prácticas de huddle, lo que permite a los equipos revisar el rendimiento anterior mientras identifican de forma proactiva posibles problemas para el siguiente turno.
Con el tiempo, esto cambia el papel del feedback de los pacientes.
Deja de ser simplemente algo que la organización mide y se convierte en otro dato operativo que los equipos utilizan para gestionar el hospital.
Del feedback a la responsabilidad
Una forma útil de visualizar el proceso es como una cadena:
Señal → Contexto → Responsable → Acción → Escalamiento → Resolución
Una debilidad en cualquier punto reduce el valor de todo lo anterior.
Un hospital puede recopilar miles de señales de feedback, pero si no están vinculadas a una ubicación, es posible que el equipo adecuado no sepa dónde actuar.
Una señal puede llegar al departamento correcto, pero si nadie es claramente responsable de responder, puede quedar sin atender.
Y un problema puede ser reconocido sin llegar a resolverse si no existe un proceso de escalamiento o seguimiento.
Por lo tanto, el objetivo no es simplemente aumentar el volumen de feedback. Se trata de construir un proceso operativo que deje claro qué debe suceder después de recibirlo.
En resumen
Recopilar feedback de los pacientes es solo el comienzo.
La pregunta más difícil es qué sucede después de que el paciente lo proporciona.
¿Quién ve la señal? ¿Quién es responsable de responder? ¿Cuándo debe escalarse? ¿Cómo sabe el hospital que el problema se resolvió?
Los hospitales que pueden responder a estas preguntas cuentan con la base necesaria para fortalecer sus operaciones de experiencia del paciente. No se limitan a escuchar con mayor atención. Están creando responsabilidad en torno a lo que escuchan.
Porque la experiencia del paciente no mejora cuando el feedback llega a un panel de control.
Mejora cuando el feedback llega a alguien que sabe qué hacer a continuación.
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